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スループット会計 Throughput Accounting

TOC改革の糸口の見つけ方、逸失利益をもとに改革の切り口を設定する

TOCの考え方を理解する上で大変重要なのが時間の概念です。
すべての人間や組織にとって等しく、かつ有限なのが時間です。
同じ24時間をどのように有効に使うかによって企業業績は左右されます。
従って、スループットを考えるときに重要なのが、利益に時間の概念を加えた「時間当たりの利益」なのです。
それは、同じ1万円の利益を生み出すにも、1時間で生み出すことが可能なのか、24時間を必要とするのかを認識しなくてはならないのです。
この「時間当たり利益」を認識することはある意味で、"コロンブスの卵"的発想と言えるでしょう。
時間という概念は水や空気と一緒で当たり前であるがゆえに通常はあまり競争の源泉として意識されることはありません。

しかし、資材を調達し加工しお客さまにお届けして代金をいただくというプロセスが、スループットを生み出しています。
言い換えれば資材に形を変えた「お金」がシステムの中に投入される事になります。
そして資材という「お金」は加工され、製品に姿を変え顧客に販売され、本来の「お金」に戻ります。
投入されたお金が加工販売を経てさらに大きな「お金」に戻るプロセスは投資からリターンの流れそのものです。
もっと簡単に言えば、製造業といえども投資対利益で一定の利益を上げられなければ、会社を売却してお金を銀行や投資信託で運用したほうがいいという結論になってしまうという事です。

そして、この投資対利益の概念にボトルネックの考え方を付加してみましょう。
もしもこの調達から販売にいたるプロセスにボトルネックがあればどうなるでしょうか。
ネックはあたかも川の流れがせき止められ、湖ができるように、お金をそこで滞留させることになってしまうのです。
またそのネックを通るスピードが製品ごとに異なる場合はどうなるでしょうか。
当然ネックを速やかに通過できる製品を優先したほうがトータルで得られるお金は大きくなるのです。
スループットの概念はこのように、製造業における、時間当たりの利益をマネジメントする方法論です。
従来のヒト・モノ・カネといった積み上げ形の経営ではなく、有限な「時間」の概念を取り込んで利益を企画するということなのです。
つまり、それぞれ個々の製品が生み出す、時間当たり利益を把握する事によって、販売の優先順位や業務プロセスに潜む改善ポイントを見つけ出すことができるのです。

従来の財務会計は、製造と販売を区分した原価計算方式に基づいています。
利益は販売した売上に対応する原価(売上原価)を差引いたものであって、産み出された本当のキャッシュとは対応しません。
このため、売れないのに増産しても売上原価は増えません、それどころか、増産すれば売上原価が下がって会計上の利益は増えることになってしまうのです。

需要に合わせて減産するよりも、増産した方が利益が出るような会計システムでは、真の実態をつかむ経営はできませんし、このような利益を集めてきても所詮は真の会社の実力にはなり得ないのです。
さらに、この個別原価の概念で部門別の評価をすれば各部門は競って増産に走ります。
この原価計算のパラダイムではアクセルの効き目は大変良いが、ブレーキはあって無きがごとし意志決定が行われてしまうことになるのです。

近年、このような問題から、キャッシュフローの重要性が指摘されています。
国際会計基準では、対外的な財務報告においてもキャッシュフロー計算書の公開が必要とされるようになっています。
つまりいろいろな恣意的な操作が加わり実体を正確に表さない会計システムよりも、サイフの中にいくらお金があるか、会社の金庫にどれだけのキャッシュがあるかで判断した方が分かりやすく正確な経営ができるということなのです。

TOCではこのような原価計算の考え方に基づく製品単位それぞれの利益の最大化を否定し、企業が「現在から将来まで儲け続ける」ためにはスループット最大を実現しなくてはならないと主張します。
スループットとは企業の最終指標である売上から入り口の指標である資材費を引いたもので、製品を一つ多く販売すればスループット分だけ全体の利益(キャッシュ)が増加し、企業全体の利益は全製品のスループット総額から全体の業務費用を引いて残った額になります。
このように考えれば企業利益(キャッシュ)の最大化はスループットの最大化と等しいことが理解できます。

TOCでは「金を儲ける」ことは以下の3つであると規定しています。
  • スループットを増大させる。
  • 在庫(原材料、仕掛、製品など)や投資を低減する
  • 業務費用(資材費以外の総経費、直接人件費も含む)を低減する
1~3は、実行する順序関係も示しています。
その理由は、スループット増大には売上増大も対象となるため理論的な限界がないのに対し、総投資や業務費用はゼロ以下には低減できないためです。
スループットの考え方は改善の5ステップ(後述)と併用することで、従来経費低減に注力しがちだった企業に、短リードタイムと棚卸低減の重要性を認知させ事ができます。
サプライチェーン内に在庫として滞留するキャッシュの最小化を実現することにより製販の最適化を実現する活動を導き、経営効率を飛躍的に高める事が可能となります。

またTOCでは製品ごとの単位原価を否定し、単位利益を提唱しています。
単位利益はネック工程の通過速度とスループットの絶対額の組み合わせで決まり、単位時間あたりネック工程が産み出せるスループットを最大化する製品の組み合わせで生産します。
こう考えれば、時間あたりの利益を最大化するためには、スループットの絶対額が大きくネック工程を速やかに通過できる製品を優先して作るという意志決定が導かれるのです。


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